在公司企業的總結會議上,常常需要我們述職,總結自己過去的工作。述職的目的是尋找問題,即一年來我們存在什么問題,同時找到產生問題的原因。通過分析找出問題,避免以后犯同樣的錯誤。其實說到底,述職也是一個能力開發的過程,特別是對于手機銷售人員來說,更要認真準備。在這里小編為大家找到了關于某手機銷售經理的述職報告,僅供參考。

本人是一個銷售方面的新人,接觸銷售2年多,任銷售經理時間也不長,銷售理論等都沒有經過系統培訓,現在剛入職到新公司,通過市場方面的調查情況寫了這么些話給老總,同時轉載給各位前輩看下,請大家批評指正錯誤和不足的地方,謝謝!

我于11月27日正式進入我司工作。由于之前接觸的工作層面不同,初來我司,對于我司所銷售產品的具體情況都不太明白,所以非常有必要對我所要負責的區域進行一個較為詳細的調查和了解,以及對各方面的調控和操作都要有著基本上的掌握。

通過兩個星期對終端和客戶的調查了解,整體上對東區市場的情況有了較初步的認識。對客戶的基本情況、結算方式、整體銷量、回款速度、促銷員的基本情況,以及我們的業務開展情況都有了大致的掌握。

同時在最近的觀察中,也看到了部分我覺得有必要發表個人認識和見解的地方。

一、我司的買斷與鋪貨的結算方式

1、買斷與鋪貨的資金壓力和風險周期分析;

買斷方面,我司實行的是現款現結,不退貨。這樣,資金運轉周期比較短,短期效應比較大。同時,資金壓力也風險都降到了最低。而鋪貨的結算方式,資金覆蓋面廣,運轉周期長,流動資金比較大,也就造成對于資金的壓力和風險周期針對買斷而言,都有大幅度的增大,正因為這個原因,我司主要還是提倡買斷的結算方式。

2、買斷與鋪貨的成本和利潤空間分析;

(1)對于我司來說,買斷的利潤比較低,我根據我司的部分機型的買斷價格和鋪貨價格比較了下,平均對比起來,買斷出貨價比鋪貨出貨價相差了約220元/臺。而鋪貨的終端上促銷員的話,提成的平均金額為75元/臺,無形中,兩個結算方式就利潤方面的對比,我司平均要降低了145元/臺的手機利潤。

(2)對于結算方式為買斷的客戶來說,由于現款現結,而且不能退貨和無價格保護,再加上對自身的資金占用周期來講,提貨就比較謹慎。提貨量少的話,在其終端上柜的同款機型的數量就少,上柜數量少,那么就直接關系到銷售量;相反,鋪貨的客戶,上柜機型的數量多,在店面的整體宣傳就有了一種無可比擬的優勢。對于買斷的客戶,由于我司的利潤空間降到了最低,不能上促銷員,雖然利潤對比鋪貨較高,但是由于宣傳方面的劣勢再加上鋪貨終端有促銷員的努力推薦,整體銷量對比,相差無幾,甚至要差,而且買斷的利潤空間要低,這樣就造成了我司自身的利潤少之又少。雖然,我司盡量把優勢發揮在產品性價比方面,但是還是沒有太好的效果。

3、建議:

(1)改變結算方式:

a.鋪貨,按照正常的鋪貨方式操作,區域經理應該做到,首先,要對每天給鋪貨經銷商的出貨數量,和每天經銷商的銷售量及庫存數都要了然于胸。其次,要根據這些數據進行分析,及時回款,及時上貨,不要積壓庫存。

b.購銷可退貨,即對于經銷商給予現款現貨的結算方式,但是我司可以承諾一個月內經銷商因為滯銷在機器不影響我司二次銷售的前提下,可以給經銷商提供退貨,但是退貨款只能在下次提貨的貨款中低扣,而且我司承諾給其長期庫存價保,出貨價格可以在買斷價和鋪貨價之間自行控制,相信這樣的操作方法對于經銷商必然還是會有興趣。

c.我司對于經銷商提供某幾款機型幾臺作為鋪底上柜給經銷商,經銷商如果再要提貨,必須按照現款現結的方式來結算,價格就按鋪貨價格體系來操作。其中鋪底的機器所有權歸我司所有,合作終止時,我司有權收回,已銷售須按照當時的出貨價格結算。

(2)提高客戶信用度

a.尋找合作對象,要選擇整體形象和信譽相對要好的客戶,作為資金安全的前提。

b.要求客戶填寫我司的客戶信用報告和提供我司所需要的文件,給客戶強調合作的誠信和責任。(客戶信用報告見附件)

二、客戶掌控以及渠道掌控

通過近期對東區市場的了解,發現區域人員對于銷售工作僅僅停留在單一的送貨到售后到回款的工作方面,隨機遇到問題隨機處理,工作非常被動,不能主動的找出問題,優化環節,缺少了最重要的客戶掌控,渠道掌控和終端拉動,銷售人員對于自己的工作職嫩含糊不清,只做了最表面的基本工作,根據我司的實際情況,我冒昧闡述一下各個工作崗位的工作職能。

1、市場督導。

督導工作不能僅僅局限于促銷員管理方面,一方面督導要提高自身的素養,包括對于銷售技巧和手段的認識,處理促銷員在銷售工作中出現的難題;另一方面提升自身的管理能力,協調能力,善于處理促銷與門店負責人,促銷員與其他公司促銷員,促銷員與店員之間的種種或大或小的矛盾。下面提兩點本人的個人管理經驗:

(1)幫助銷售。市場督導應該連同培訓師一起,對于我司無促銷員渠道的店員,進行簡單有效的銷售技能培訓,要給經銷商和終端門店負責人認識到,我們不僅僅是機器上了柜,同樣我們一直關注關心他們的整體銷售,對于銷售技能方面我們給他們他們進行幫助培訓,讓他們對于我司的形象素質都會有著非常好的印象,他會覺得我們在幫他們,同樣,不但在銷售上他們的感激心理能幫助我司,對于合作方面,都有這良性發展;

(2)慣性推銷。在幫助銷售的同時,認真教會門店店員關于我司機型的獨特賣點和銷售技巧。通過這樣的培訓,店員如果能夠按照教其的方法賣出我司的機器后,肯定在內心有一定的成就感和滿足感。這樣,在再一次向客人推薦我司的機型,在信心上都會有一定的提高,通過多次的成功,很容易就會形成:某些店員專會推薦我司的機型,而且成功率非常高,以后有客人上門,都會主動的推薦我司的機型,這就是成功的慣性推銷,這對于我司的機器在終端門店沖量是很有效果的。

2、業務代表。

除了正常的上柜、售后和回款工作外,在此過程中所接觸到的客戶工作人員都要建立非常良好的關系,這樣在對于自己的工作開展有著莫大的方便,對于自己的基本工作的開展有著比較穩定保障,而且對于其他與其合作的我司的競爭對手的合作情況都能有一定的了解,而且對其公司內部的新政策,以及各方面的有效信息的掌控都有著很大的好處,業務代表最首要的就是通過自身的努力保證送貨→回款→售后整個銷售鏈的正常運行。另外還有工作的幾個要點:

(1)形象管理,對于我司的機型的柜臺陳列,和海報宣傳,都能做到和店員以及負責人良性溝通,把我司的記型宣傳以及形象工作做好;良好的宣傳布置和陳列效果會大大刺激購買、提高銷量,所以,每次拜訪都去幫他整理宣傳資料架,做一個漂亮的陳列,讓事實說話并影響經銷商;

(2)價格管理,由于經銷商想大幅度的提高自身的利潤空間,往往抬高商品的零售價格,所以業務代表對于終端我司機型的零售價格,要與我司的指導零售價格對比不能偏差太大,不然就降低了機器本身的性價比,銷售量更少,相對于以薄利多銷的方法利潤更低;

(3)競品管理,對于競爭品牌的銷售信息,包括價格,銷售數量,經銷商的毛利、其銷售政策以及其銷售行為都要有一定的了解,及時把信息匯報給區域經理。

3、區域經理

為了實現區域目標,區域經理需要開展大量的協調、溝通、指導、監督、扶持工作;同時,區域經理還需要不斷地開拓市場、拜訪客戶、搜集信息、組織促銷或開展其他類型的營銷活動。

(1)目標管理,根據自身的銷售目標、銷售數據訂好精確到每個客戶的目標量,隨時了解到目標完成率。例如,根據東區市場銷量比例,來分配整體的銷售目標,再根據各個客戶的目標把銷量劃分到促銷個人.(見附表:數據分析,由于調查數據區間太短的關系,數據可能不太合理,所以不太具備代表性,下面只是舉例)

通過各個客戶的目標制訂后,有促銷員的渠道,把任務量分配到促銷員個人,設定考核制度,努力達到預定銷售目標。

(2)價格管理,強化業務代表日常工作管理,其重點在終端零售體系中及時反映不同渠道的價格指標,對于不合理的及時快速有效的解決,并協調解決價格差異。

(3)信息管理,區域經理必須建立起一套完善的信息管理體系,以此掌握區域渠道的基本動態,有效跟蹤目標完成率,根據差異發現問題并歸納原因,及時解決。另一方面對于公司的決策性的信息,要即使傳達給業務人員和督導,信息傳遞達到及時,有效。另外,要長期定期和不定期的親自到渠道進行市場調研。

(4)費用管理,嚴格管理并控制區域內各種預算及費用的使用,指導其以最經濟的方式運作。

(5)鋪貨管理,嚴密關注鋪貨客戶每日的提貨量,銷售量,目標完成量,根據其數據嚴密掌控其銷售動態,及時分配業務代表做好回款和上貨的工作。

(6)客戶管理:關于客戶拜訪和公關方面的工作,就不多闡述了,相信區域經理都有各自的經驗,我就闡述下我個人的經驗,當然,我的還是一個詞,幫助管理。

a.幫助經銷商建立進銷存報表。絕大多數的個體店經銷商,對自身的利潤率基本上都沒有一個基本的掌握度,一般是要幾個月做整體庫存和資金盤點才知道自己的是賺還是虧。進銷存表的建立可以讓經銷商知道他某一個區間的實際銷售量和利潤和安全庫存數,可以提醒他合理安排進貨,而不致由于斷貨、品種不全,失去很多應有的利潤。以及先進先出的庫存管理,可以讓經銷商減少損失。同時也對小區間甚至每天的利潤都能做到一定的掌控。剛開始經銷商可能不在乎,但我們只要耐心地去做,并告訴他這樣做的意義,一旦出現斷貨或盤點虧損等問題,他就會想起你的方法,如果能讓他能做到好的成功的系統的管理,至少他會因此感激你。因為你的做法是為了讓增加效益,他也會感到你夠專業。

b.樹立經銷商對自己的信心。幫助經銷商制訂工作計劃,把計劃劃分成階段性目標,再落實。隨著階段目標的實現,經銷商的信心也會一步步加強,對于工作目標和市場掌控的成就感會對你產生一定的依賴感和強烈信心,工作能做到這步,客戶就基本抓在手里了。

(7)做總結。及時總結每個月份客戶的銷售情況,和目標的完成率。完成不太好的客戶,調查原因,多去了解情況,找門店店長,店員了解銷售上不去的原因,如果,真是客戶的客觀原因,其本身的銷量就不容樂觀的話,我司的利潤指數也就會一直偏低,這種情況下就要及時終止合作,避免浪費公司的人力和物力,降低公司的費用。認真總結銷售量好的終端門店的優點,能把其經驗和門店管理方法教讓別的客戶,讓自己區域的客戶都能快速良性的發展。

前前后后就先闡述了這么多,這些基本上都是我這些天看到,想到的,不成熟和不足的地方,希望領導能指出。上面的一些方法和思想都是自己以前的個人經驗,可能很多方面也需要客觀面對,客觀分析。